Foto: Mary Oloumi
Jeg har hatt stor glede av å jobbe for familieeide virksomheter, både operativt og som styremedlem. Det er mye positivt ved familieeide bedrifter, ikke minst langsiktighet, engasjement og verdiforankring.
Gjennom min snart 20-år lange styreerfaring fra både børsnoterte og privateide virksomheter har jeg observert ulike situasjoner der god corporate governance ble utslagsgivende for selskapets utvikling og verdiskapning. Corporate governance, eller virksomhetsstyring, handler om tydeliggjøring og rollefordeling mellom eiere, styre og ledelse. I god virksomhetsstyring spiller styret en sentral rolle, der styremedlemmene har ansvar for å føre tilsyn med virksomhetens aktivitet og den daglige ledelsen. Det betyr at styret skal sørge for at virksomheten er forsvarlig organisert, har klare ansvarslinjer og kvalifisert personell. Videre skal styret holde seg orientert om virksomhetens økonomiske stilling, ta strategiske beslutninger og sikre selskapets overholdelse av juridiske og etiske forpliktelser.
Selv om spillereglene for god corporate governance i hovedsak er like for alle bedrifter, observerer jeg stadig at privat eierskap, og spesielt familieeierskap, tilfører en ekstra dimensjon av kompleksitet som både styret, den operasjonelle ledelsen, og eierne selv må ta hensyn til. Kompleksiteten kan oppstå både ved utvelgelsen av kandidater til de ulike roller, og utøvelsen av disse. (les mer om forholdet mellom styreleder og daglig leder her).
I denne artikkelen vil jeg fokusere på styrearbeidet i familieeide virksomheter, som ofte innebærer unike utfordringer og dynamikker som styret bør være oppmerksom på. Jeg vil spesielt ta opp følgende tema:
- Rollefordeling
- Habilitet
- Likebehandling
- Kompetanse
Familien som helhet må ta stilling til hvordan det er ønskelig å styre eierskapet og hvilken rollefordeling som er ønskelig. Man kan velge å styre familievirksomheten gjennom Generalforsamlingen som eier, ta styreplass eller ta rollen som daglig leder eller annen rolle i ledelsen. Alle alternativene har sine fordeler og ulemper, og bevisstgjøring rundt disse sentrale temaene vil kunne hjelpe eiere til å ta kloke beslutninger.
Min erfaring er at det i hovedsak er fordelaktig å ha hovedeier representert i styret, gjerne i form av eier selv. Ikke minst gjør det at styre kan ta signaler fra endelig beslutningstager tidlig i de ulike beslutningsprosesser. Ulemper kan være forutinntatte holdninger som legger føringer på prosessen og begrenser mulighetsrommet som utforskes. Det kan også begrense hovedeiers avstand til virksomheten som kan være nyttig å ha også for å unngå at at eier blir forelsket i virksomheten.
En annen utfordring ved at eier eller flere eiergrupper er representert i styret eller ledelse kan være habilitetsspørsmål ved eksempelvis transaksjoner med nærstående eller noen av eierne. Da kan eierne anses inhabile, og for styret blir det da de eksterne styremedlemmene som blir de som behandler og beslutter saken med hensyn til alle selskapets aksjonærer. Dette er ikke en optimal situasjon da en går glipp av styrets samlede kompetanse i krevende saker, men forståelig at det kan skje fra tid til annen.
I privateide virksomheter vil en familie ofte være hovedeier, men det er ofte også minoritetsaksjonærer å hensynta. Likebehandling av aksjonærene vil da være et sentralt hensyn i styrearbeidet. Dette innebærer eksempelvis at ved transaksjoner eller endringer i selskapets struktur må styret tilse at aksjonærene behandles på en måte som ikke favoriserer noen av aksjonærene på bekostning av andre. Dette kan gjerne få for lite oppmerksomhet der hovedeier deltar i styret. Likebehandling av aksjonærer bidrar til tillit, og det er et viktig prinsipp for å beskytte alle aksjonærenes interesser.
Selv om nevnte og andre utfordringer kan oppstå ved å ha hovedeier representert i styret vil jeg likevel si at fordelene etter min erfaring oppveier ulempene.
Uavhengig av hvilken rolle eierne velger må det alltid, for virksomhetens del, være slik at de som engasjerer seg fra familien på den ene ellers andre måten har kompetanse og ellers evner til å ta på seg den respektive rollen. Det er også veldig viktig at de øvrige aksjonærene som ikke er engasjert har både tillit og respekt for de som velger å engasjere seg. Det finnes nok av eksempler på ukvalifisert ledelse basert på eierfamilie, og det er mange eksempler på hvor ledelse og eierrolle ikke burde vært kombinert sett utenfra. Jeg har selv også opplevd fra styrets ståsted hvor uheldig dette kan være for virksomheten dersom de rette kvalifikasjoner ikke er tilstede. For å sikre dette kan det være hensiktsmessig å benytte ekstern rådgivning i utvelgelsesprosessen. For å få tilgang til spesifikk ekspertise og bringe inn nye perspektiver, kan det være fordelaktig å opprette et Advisory Board med eksterne eksperter som både styret og administrerende direktør kan rådføre seg med, så lenge rollene er tydelig definert.
Det er ikke uvanlig at eiere som velger å engasjere seg aktivt ønsker å påta seg flere roller. Et slikt engasjement sier gjerne noe om lidenskapen man har for bedriften og familiens arv. Samtidig kan kombinering av ulike roller skape flere utfordringer enn fordeler for bedriften. Jeg har dog også sett det utført profesjonelt og elegant. Ved slik rollekombinasjon er klargjøring og definering av roller spesielt avgjørende, så vel som eierens evne til å ta av seg den ene hatten når man tar på seg den andre. Dette krever både klokskap og klar bevissthet rundt de ulike rollene. Selv om det er mulig å gjøre dette på en god måte, er det oftest både krevende og uheldig og dermed ofte best å unngå.
Corporate governance får en ny dimensjon av kompleksitet i familieeide bedrifter, og starter med bevisstgjøring og kloke valg når det gjelder roller og ansvar. Å forstå og være oppmerksom på de ulike dynamikkene som gjelder i privateide bedrifter, er en forutsetning for et godt samarbeid. Mens styret har det endelige mandatet til å sikre at prinsippene for god virksomhetsstyring ivaretas, ligger det også et individuelt ansvar på hver enkelte eier, styremedlem og leder, for å sikre at deres roller utøves innenfor de satte rammer og de ulike dynamikkene som kan påvirke dem hensyntas til enhver tid. Det kan til tider være krevende, og det kan være nyttig å sparre med en god mentor for å kunne navigere og prestere på en god måte.
Les mer om styrearbeid: